- IIE - Gestion Empresarial
Crónica de la Jornada del 17 de febrero de 2015. Sostenibilidad empresarial como ventaja competitiva
OHL apuesta por compaginar la sostenibilidad del entorno con la del negocio.
OHL fue la protagonista, el 17 de febrero, de la primera sesión del Ciclo de Conferencias Valor empresarial y sostenibilidad, organizado por el Comité de Gestión Empresarial del Instituto de Ingeniería de España, junto con la Cátedra Universidad-Empresa-Sindicato de la Escuela de Ingeniería de Montes de la Universidad Politécnica de Madrid.
Sonia Moreno, jefa del Servicio de Calidad y Medio Ambiente de OHL, y Álvaro Gamarra, miembro del Comité de Sostenibilidad de OHL y Director de Servicios Corporativos de la división industrial de OHL, detallaron cómo desarrolla e implementa la compañía su estrategia de sostenibilidad, y qué objetivos quieren alcanzar con ella.
Miguel Marín Bedoya, presidente del Comité de Gestión Empresarial del IIE, presentó la jornada, junto a Carmen Avilés, profesora y doctora en Organización de Empresas de la Escuela de Montes de la UPM, que explicó que el ciclo, que durará tres meses, es continuación de otro que lleva haciendo la escuela desde hace 10 años, y resaltó que es el primero en el que colaboran con otra entidad, en este caso el IIE.
“El valor empresarial y la sostenibilidad”, explicó, “son el binomio para conseguir el éxito. No sólo hay que aplicarlo a la empresa, sino también a las personas que forma parte de ella”.
Sonia Moreno explicó primero que OHL tiene cinco líneas empresariales: construcción, concesiones, servicios, industrial (proyectos llave en mano) y desarrollos (complejos turísticos, “muy exigentes en cuanto a sostenibilidad”), y resaltó que la empresa se ha mantenido en la época de crisis por no depender exclusivamente de obras públicas, y que el 75% de las ventas del grupo ya están fuera de España, “por lo que hay que tener en cuenta la sostenibilidad relativa” a cada país.
OHL tiene 20 mil empleados, pero además, al ser una empresa constructora, funciona por subcontratas, por lo que tiene otros 12 mil en contratación indirecta, lo que le da la posibilidad “de influir en agentes externos”, en cuanto a sostenibilidad.
La Responsabilidad Social Corporativa, explicó “es siempre pública; las empresas ven en ella un factor de posicionamiento e imagen. Hay que hacerlo, pero también comunicarlo”. Los principios que deben regirla son: compromiso; gestión de valores -conocimiento, experiencia, innovación-; transparencia y credibilidad (“cuando eres transparente, se siembran dudas; si no lo eres del todo, muchas más”); y comunicación con los grupos de interés, “que es la parte que más está creciendo”.
¿Cómo se articula esto en los órganos de gobierno de la empresa? “El equipo de RSC es muy grande -unas 200 personas-, pero no es específico. Trabajamos en muchas otras cosas, entre ellas esta”. Hay un Comité de Sostenibilidad al más alto nivel, formado por presidentes y directores generales de las divisiones.
La empresa tiene una serie de compromisos, externos -Pacto de Naciones Unidas, Derechos Humanos, o Directrices de la OCDE- y otros internos: su política de sostenibilidad, que data de 2003, su código ético, más reciente, y otras políticas concretas -recursos humanos, formación, medio ambiente-. “Son necesarios porque luego los agentes de interés nos los demandan”.
La comunicación, por su parte, “ha crecido mucho; hay muchos canales y es muy difícil gestionarlos. Hay muchos destinatarios, con diversos niveles de conocimiento”. Los canales van desde la web, hasta la intranet, pasando por los informes de sostenibilidad, el resumen anual de RSC, “y las consultas”.
El próximo plan director a nivel mundial, para el periodo 2015-2020, está en preparación. Moreno destacó que la empresa tiene “buena puntuación en los índices medioambientales de Bolsa”, y la importancia del cambio climático, “al que se se está dando muchísimo peso. Las empresas estamos trabajando muy en serio en esto, y poco a poco se nos está reconociendo”.
La sostenibilidad, añadió, “no es una opción. Es una manera de hacer negocio a largo plazo, pero en sitios como Australia es imprescindible. Si no cumples con ciertos criterios, no te van a contratar”. La sostenibilidad “permite ahorros y soluciona conflictos sociales, que ponen en peligro muchos negocios”. Y concluyó: “Es un modelo en total evolución. Estamos continuamente actualizando”.
Teoría y realidad
Su compañero Álvaro Gamarra comenzó señalando la “brecha” existente entre la teoría y la realidad: “La realidad es que hay que vender, y que los grupos de interés nos juzgan por la cuenta de resultados”. En la RSC, “no es todo tan fácil como parece. Exige muchísimo trabajo y compromiso, que se traduce en un cambio cultural que en el caso de OHL se ha producido tras más de una década”.
A la hora de aplicarla, “hay que preguntarse cómo afectan las obras a los demás. Todo estamos de acuerdo en que la sostenibilidad es importante, y que los recursos son limitados. Pero lo que nosotros consideremos por sostenibilidad no tiene por qué coincidir con lo que entienden en los emplazamientos y países donde trabajamos”.
Antes que nada, “lo primero que debe ser sostenible -económicamente- es la propia empresa. Los grupos de interés exigen retornos a corto plazo en muchos casos, mientras que la sostenibilidad los da a medio y largo plazo”.
Además, quien es capaz de gestionar bien la sostenibilidad, crea “una ventaja competitiva muy difícil de copiar, que genera una cultura de empresa. El organigrama te lo pueden copiar. Pero si has creado una cultura de hacer cosas positivas por la sociedad, que no perjudiquen al medio ambiente… el primer comercial, el que va a hablar bien de tu empresa, va a ser el empleado. Si además lo llevas a la cadena de valor, lo harán todos: proveedores, bancos, etc.”.
Gamarra también detalló el papel de los agentes de interés. En primer lugar, el accionista, que no son solo los mayoritarios, como el presidente Villar Mir: “También hay otros, como fondos de inversión internacionales, con niveles de exigencia muy altos en cuanto a sostenibilidad, ética y transparencia. Y no tiene nada que ver lo que piden unos y otros respecto a la sostenibilidad. Somos empresas globales que tenemos que actuar localmente y ser competitivos, y eso no es tan fácil de hacer en el día a día”.
Luego están los proveedores, “a los que hay que ayudar a conseguir la sostenibilidad. Si sólo les pones requisitos, te van a subir el precio, lo que va a repercutir en el precio final, perdiendo competitividad de cara a los contratos”. Precisamente, a la hora de elegir socios “hay que tener cuidado con su imagen reputacional. Tenemos que estar seguros de que trabajamos con empresas con valores, aunque no sean exactamente los mismos que los nuestros”.
A las comunidades locales “hay que hacerlas partícipes. Hay que generar puestos de trabajo, formarles… Las comunidades luego serán prescriptoras frente a los clientes (empresas u organismos públicos)”.
Acciones
¿Cómo se lleva esto a cabo? “Hay que blindar la conducta ética, pero eso, con más de 20 mil empleados en múltiples países, requiere un firme compromiso”. Por eso, “hay que procedimentar, establecer procedimientos para asegurar que una persona a 5.000 metros de altura, en una mina de Perú, entienda la importancia de reportar los litros de gasoil que se gastan, etc. Es muchísimo trabajo, para luego, al ser auditados, dar las facturas, etc.”
Es importante “comunicar los impactos positivos: Las empresas españolas hacen muchas cosas bien”. Asimismo, “hay que limitar los impactos ambientales negativos. No puede quedar a la decisión de una persona en una obra, debe ser una forma de trabajar que todos los empleados interioricen, por muy lejos que estén las obras donde trabajemos. Cuando estás trabajando en el turno de noche en un emplazamiento remoto, no lo ves tan claro, y si hay un escape de gasoil, no le das tanta importancia”.
Gamarra enumeró cinco grandes ideas en torno a la sostenibilidad: “Lo importante es la visión global, piensa global y actúa local; haz que la sostenibilidad sea sostenible para la empresa; evita las posiciones radicales, busca acuerdos, lo común; el diagnóstico inicial es la tarea más importante, la improvisación te lleva a perder dinero y a tomar decisiones que no van en la línea de la empresa; y que todo debe estar orientado a la creación de valor para los grupos de interés.”.
A continuación, expuso tres casos de éxito de OHL. El primero, el complejo turístico Mayakoba, en la Riviera Maya mexicana, con un campo de golf construido sobre un manglar (formación de árboles muy tolerantes a la sal que ocupan la zona cercana a las desembocaduras de los ríos).
“Los campos de golf y desarrollos turísticos suelen tener muy mala prensa, pero en este caso hemos conseguido un complejo perfectamente sostenible, y hemos triplicado la altura del manglar. Es rentable, porque los clientes están dispuestos a pagar mucho más dinero por ir a un hotel que ha respetado las condiciones naturales del entorno e incluso las ha mejorado, y ha llamado la atención de grupos de inversión internacionales”.
El segundo caso es el embalse de Chacrilas, en Chile, en el que se ha apostado “por formar a gente autóctona para crear puestos de trabajo”. Por último, la Autopista Urbana Norte, una autopista de doble altura en Ciudad de México, que ha reducido la contaminación provocada por los atascos.
Plano de la Autopista Urbana Norte, de Ciudad de México. Fuente: OHL.
Caso práctico
Para finalizar, Gamarra planteó un caso práctico a los estudiantes presentes en la jornada. “Es parcialmente ficticio, está basado en experiencias”, explicó. “Se trata de una empresa española, que tras varios años de labor comercial, es elegida finalista de una licitación en Honduras. El proyecto es de diseño, suministro y construcción (llave en mano, Engineering Procurement Construction) de una planta hidroeléctrica, que es de los proyectos que más conflicto generan”.
“El cliente, además, te pone el caramelito: Tiene otros tres proyectos en sendos países de la zona (Colombia, México, Guatemala). ¿Qué aspectos habría que considerar?”
En primer lugar, la situación reputacional y legal del cliente. “¿Sabemos de dónde viene el dinero? ¿Estamos seguros de que no tienen conflictos en otros países? ¿Seguro que nuestra marca no se va a ver afectada? ¿Arrastra conflictos locales? ¿Se dispone de permisos y licencias? Parece una oosa muy obvia, pero nada de esto se puede dar por sentado. Los clientes muchas veces intentan trasladar a los contratistas los problemas de licencias. Podemos ayudarles a solucionarlo, pero es una responsabilidad suya”.
A continuación, hay que saber quién participa en la inversión. “¿Un fondo americano? ¿Australiano? Porque las condiciones van a ser muy diferentes. Los tiempos en los que los bancos lo financian todo, han pasado ya. Hoy las firmas son con 10 o 15 bancos diferentes: Hablamos de grandes proyectos e inversiones”.
Seguidamente, los proveedores. “¿Va a ser posible realizar compras locales? ¿Vamos a dejar algo en el país? ¿O te lo exigen, directamente (en México y otros países exigen un porcentaje de compras locales)? A veces no existen proveedores, aunque tú intentes cumplir con las exigencias, y hay que buscar soluciones”.
Hay que estudiar, también la situación de las poblaciones locales y la sostenibilidad del impacto local que se podrá generar. “Un caso real: una oferta en una isla del Caribe, todo el mundo la quería. Pero la población de la isla eran 1.500 personas, y había que movilizar a 12.000 para la obra. Imaginad el impacto: El proyecto se acabó descartando por un motivo de sostenibilidad, primó el criterio de respetar a esa comunidad y el sentido común”.
También hay que valorar la seguridad de los empleados (“estamos para ganar dinero pero no para jugarnos la vida de nuestros empleados o colaboradores”), y que los resultados de las actuaciones desarrolladas no comprometan los resultados de la compañía, ni perjudiquen reputacionalmente a otras divisiones.
“Una mala huella se difunde como la pólvora. 10 años de trabajo los pierdes en tres meses. A veces nos cuesta perder negocio, pero no se trata de no hacer, sino de hacer de una forma diferente, buscando soluciones que aseguren la sostenibilidad y la creación de valor”.
Coloquio
En el turno de preguntas de los asistentes, entre ellos muchos estudiantes de Ingeniería de Montes de la Universidad Politécnica de Madrid, preguntaron a Gamarra qué ocurre cuando los criterios de sostenibilidad entre el cliente y OHL no coinciden. Si la diferencia es muy grande -”casos de corrupción, falta de transparencia-, explicó el directivo, ni se considera la opción.”En casos razonables, proponemos alternativas sostenibles, “y normalmente suelen encontrarse soluciones. Pero si no nos las aceptan, y siempre y cuando cumplamos con nuestros valores, seguimos adelante”.
En cuanto al coste económico de los valores de sostenibilidad, Gamarra reconoció que “si el objetivo es por ejemplo triplicar el tamaño de una división de aquí a 2020, desde el negocio cuesta descartar contratos, pero deben primar los valores de la empresa”. En todo caso, “cuantificar el coste es muy difícil”.
Señaló también el directivo de OHL que “el interés de la sostenibilidad es mutuo: La empresa porque quiere volver a trabajar, y el cliente, porque es el que no quiere conflictos”.
Por su parte, Sonia Moreno señaló que desde 2002-2003, en que OHL empezó a apostar por las políticas de sostenibilidad, “se han obtenido contratos muy importantes gracias a ellas, y se ha accedido a fondos de inversión y otras fuentes de financiación a las que no siempre es fácil acceder”. Es decir, que se notan los beneficios, “pero poco a poco. Han cambiado mucho las cosas, a favor”.
